SUA EMPRESA SABE VIVER MUDANÇAS?

Como disse Darwin, não são os mais fortes que sobrevivem, mas sim aqueles com maior capacidade de se adaptar às mudanças.

Orientar a mudança pode ser o teste final de um líder e nenhuma empresa sobrevive a longo prazo, se não puder se reinventar. Pessoas muitas vezes resistiram fortemente às mudanças. Sabemos que a mudança é absolutamente essencial, mas extremamente difícil.

A lição a ser aprendida com os casos mais bem sucedidos é de que o processo de mudança passa por uma série de fases que geralmente requerem um período de tempo considerável. Ignorar as etapas, cria apenas a ilusão de velocidade, mas nunca produz um resultado satisfatório.

Uma visão relativamente simples é necessária para orientar as pessoas através da mudança e isso pode reduzir a taxa de erro. Menos erros pode significar a diferença entre sucesso e fracasso.

CONHEÇA O 8 ERROS NO PROCESSO DE MUDANÇA E PREPARE-SE PARA NÃO COMETE-LOS EM SUA EMPRESA.

Existem ainda mais erros que as pessoas cometem, mas estes oito são grandes. Mesmo os esforços de mudança bem sucedidos, são confuso e cheios de surpresas

 1 -NÃO ESTABELECER SENSO DE URGÊNCIA

Em comparação com outras etapas do processo de mudança essa é a mais difícil. Nesta fase, mais de 50% das empresas falham. A primeira fase em um processo de mudança normalmente não sai do lugar até que os verdadeiros líderes sejam promovidosou contratados.Se o alvo é a renovação de toda a empresa, o CEO é a chave. Se a mudança é necessária em uma divisão, o GERENTE GERALda divisão é a chave. Quando esses indivíduos não são os grandes líderes, a primeira fase pode ser um enorme desafio.

Quando a taxa de urgência não é bombeada o bastante, o processo de transformação pode não ser bem sucedido, e a longo prazo o futuro da organização é colocado em risco.

ALGUMAS EMPRESAS FIZERAM SEUS STATUS PARECEREM PIOR DO QUE ERAM E ATÉ O PROJETARAM AO PÚBLICO, PARA OBTER DE SEUS LÍDERES E EQUIPE SENSO DE URGÊNCIA.

2 -FALTA DE COALIZÃO

 Os principais programas de renovação muitas vezes começam com apenas uma ou duas pessoas. Costuma-se dizer que a mudança é impossível, a menos que o chefe da organização seja um apoiante ativo.  Em transformações bem-sucedidas, o presidente ou diretor gerente geral da divisão, além algumas pessoas, se reúnem e desenvolvem um compromisso compartilhado de mudança.

NÃO IMPORTA O QUÃO CAPAZ OU DEDICADO SEJA SEU PESSOAL, GRUPOS SEM UMA LIDERANÇA FORTE, NUNCA ALCANÇARAM A POTÊNCIA QUE É NECESSÁRIA PARA O SUCESSO NA MUDANÇA.

3 – FALTA DE UMA VISÃO

A visão diz algo que ajuda a esclarecer o sentido em que uma organização precisa para se mover. A visão sempre vai além dos números que são normalmente encontrados em planos. Sem uma visão sensata, um esforço de transformação pode facilmente dissolver-se em uma lista de projetos confusos e incompatíveis, que podem levar a organização na direção errada ou a lugar nenhum.

EM TRANSFORMAÇÕES FRACASSADAS, MUITAS VEZES VOCÊ ENCONTRARÁ A ABUNDÂNCIA DE PLANOS, DIRETRIZES E PROGRAMAS, MAS NÃO A VISÃO.

4 – NÃO COMUNICAR A VISÃO

A transformação é impossível a menos que centenas ou milhares de pessoas estejam dispostas a ajudar, muitas vezes, a ponto de fazer sacrifícios de curto prazo. Funcionários não vão fazer sacrifícios, mesmo que eles estejam descontentes com o status quo, a menos que eles acreditem que a mudança útil é possível.

Tipos de comunicação comumente utilizadas, mas que são pouca absorção, além de causar cinismos e descrença.

1 – comunicação única;

2 – grande tempo em discursos;

3 –  boletins e discursos, mas o executivos se comportam de forma contrária a visão.

COMUNICAÇÃO VEM EM PALAVRAS E ATOS, E ESSAS SÃOS FORMA MAIS PODEROSA DE SE COMUNICAR.

5 – NÃO REMOVER OBSTÁCULOS PARA A NOVA VISÃO

 Transformações bem-sucedidas envolvem um grande número de pessoas, e quanto mais pessoas envolvidas, melhor será o resultado. Renovação também requer a remoção de obstáculos. Muitas vezes, um empregado compreende a nova visão e quer ajudar e fazer que isso aconteça, mas um elefante parece estar bloqueando o caminho.  A ação é essencial, tanto para capacitar as pessoas, quanto para manter a credibilidade do esforço de mudança como um todo.

 REMOVA OS OBSTÁCULOS DE FORMA JUSTA E CONSISTÊNTE COM A NOVA VISÃO.

6 – NÃO CRIAR VITÓRIAS DE CURTO PRAZO

 A verdadeira transformação leva tempo, e um esforço de renovação arrisca perder o impulso se não há metas de curto prazo para atender e comemorar. Compromissos para produzir vitórias a curto prazo ajudam a manter o nível de urgência e forçam o pensamento analítico detalhado que pode esclarecer ou rever a visão.

7 – DECLARAR VITÓRIA MUITO CEDO

Depois de alguns anos de trabalho duro, os gestores podem ser tentados a declarar vitória com a primeira melhoria de desempenho. Após o celebração acabam-se as resistências e apontam para a vitória como um sinal de que a guerra foi vencida e as tropas devem ser enviados para casa. Uma vez em casa, os soldados estão relutantes em subir de volta a bordo dos navios.

Em vez de declarar vitória, os líderes bem sucedidos usam a credibilidade conferida por vitórias a curto prazo para resolver os problemas ainda maiores. Eles vão atrás sistemas e estruturas que não são consistentes com a visão de transformação e que não tenham sido confrontados antes. Eles incluem novos projetos de reengenharia que são ainda maiores em escopo do que os iniciais.

CRIE NOVOS PROJETOS AINDA MAIORES EM ESCOPO DO QUE OS INICIAIS.

1 – Mostre às pessoas como as novas abordagens, comportamentos e atitudes ajudam a melhorar o desempenho.

2 – Certifique-se de que a próxima geração da gestão de topo realmente personifica a nova abordagem. Se os requisitos para a promoção não mudam, a renovação raramente dura. Uma má decisão na sucessão no topo de uma organização pode minar uma década de trabalho duro.

Referências

Leading Change: Why Transformation Efforts Fail.Harvard Business Review.(1995)

John P. Kotter

Why change programs don’t produce change?Michael Beer. Harvard Business Review. (1990).

Michael Beer, Russell A. Eisenstat, and Bert Spector